谁能阻挡亚马逊吞下数字时代最后一块蛋糕？

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《哈佛商业评论》（HBR）网站近日发布文章称，纯信息商品和数字化的模拟产品均已经被科技巨头们所主宰，但物联网和工业互联网产品领域的赢家尚未诞生。数字公司和老牌工业公司将展开剧烈的竞争，虽然目前结果尚不明朗，但文章称亚马逊最有可能笑到最后。



以下是文章主要内容：

亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、“股神”沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和摩根大通CEO海梅·戴蒙（Jaime Dimon）将携手进军医疗保健领域的消息，给CVS、Cigna和UnitedHealth等该行业的传统公司带来了冲击。同时也给其他行业的首席执行官们提出了一个重要的问题：正如马克·安德森（Marc Andreessen）所说的，软件将会主宰整个世界吗？这是否意味着福特、迪尔、劳斯莱斯等其他传统工业企业也面临着被颠覆的风险？

在开始回答这个问题之前，我们先为这场竞赛的运动员们“算算分数”。当今世界有如下三种类型的产品，数字原住民（亚马逊，谷歌，脸书，微软，IBM）已经在前两种产品中取得了竞争优势，第三种产品的赢家则还是未知之数：

类型1：“纯粹的”信息商品，数字原住民主宰的领域。比如搜索领域的谷歌，或者社交网络领域的Facebook。它们的商业模式受益于互联网，并享有巨大的网络效应。

类型2：曾经的模拟产品，如今已经被转换成数字产品，例如照片、图书和音乐。这也是数字原住民统治的地盘。这些产品通常通过数字分销平台作为服务出售（Audible.com销售书籍，Spotify销售音乐，Netflix销售电影）。

类型3：在这类产品中，实体组件的输入输出效率和可靠性依然很重要，但数字化正在成为这些产品本身必不可少的一部分（实际上，计算机正在被嵌入产品中）。这是物联网（IOT）和工业互联网的世界。

卡特彼勒、福特和劳斯莱斯等大型制造企业在这场席卷全球的竞赛中角逐。这种产品有三类组件：实体组件，“智能”组件（传感器，控制器，微处理器，软件和增强型用户界面）和连接组件（一台机器连接到另一台机器;一台机器连接到许多机器;许多机器在一个系统中相互连接）。

数字原住民已经先后颠覆了媒体、出版、旅游、音乐和摄影等行业。但是，谁更有可能在第三类产品的创造和经济价值攫取方面取得领先地位：数字原住民还是行业老牌公司？福特还是特斯拉？劳斯莱斯还是IBM？卡特彼勒还是微软？亚马逊、伯克希尔哈撒韦和摩根大通，还是联合健康（UnitedHealth）？

数字公司的挑战

毫无疑问，智能互联机器的时代将会创造价值。我们并不预期亚马逊、微软或IBM会去设计、制造和销售农用拖拉机、飞机引擎或者MR扫描仪。真正的问题在于：数字原住民能否开发出软件支持的解决方案，来从工业硬件中汲取重要的价值？答案是“肯定的”，但这不会是易事。这将需要大量的投资来为各类公司打造新的功能，包括惠普、思科、戴尔、三星和联想等硬件公司，像Facebook、谷歌、亚马逊和微软这样的大型软件公司，以及初创企业。它们尤其要克服三个障碍：

1. 硬件科学。像劳斯莱斯这样的公司致力于设计和制造喷气发动机。这些属于非常复杂的机器。这些机器背后有很多的硬科学。它们的运转与像Airbnb这样的数字原住民全然不同，对于后者来说，营销推广比专业技术更重要。

例如，老牌工业公司拥有材料科学方面的专业知识。此外，随着时间的推移，它们的科学知识也在不断提升。为了一直走在硬件物理学的前沿，它们进行了大量的研发投资——不管是在技术基础方面还是在应用方面。这些科学知识很多都受到专利的保护。

掌握硬科学是在硬件上开发基于软件的解决方案的先决条件。这些公司的卓越产品/领域知识为它们带来了比较优势，来模拟硬件资产的效能，编写高端/高附加值的软件应用程序。“纯粹的”数字公司能够编写商用软件应用程序。但是它必须要足够掌握硬科学，才能编写能够提高资产性能的复杂应用程序。

2. 客户亲密度。工业巨头们拥有完善的品牌，已经建立起了牢固的客户关系，并签订了长期的服务合同。它们已经赢得了客户的信任，因此客户愿意共享数据。数字原住民可以去和工业客户合作，但是它们必须要先赢得他们的信任；它们必须积累能力来了解客户的运作；它们必须要通过与客户的互动匹配上工业界所积累学习的经验；它们必须学会要求获得合适的数据；它们必须聘请几个垂直领域的专家，来将数据转化为有用的见解。

3. 难以让客户分担风险。老牌工业公司拥有产品知识，与客户关系良好，同时还让工程师进驻客户站点。因此，像劳斯莱斯这样的公司能够提供成果交易，即向客户保证成果（例如：零停机时间，速度更快，燃油效率更高，操作员零失误，可靠性可高），以及与客户分享风险和回报。亚马逊或谷歌很难向客户保证成果，并与它们不了解的企业分担风险。

工业巨头的挑战

工业巨头能够在工业互联网取得领先吗？答案是肯定的，但对他们来说也不容易。他们也有三个重大的障碍需要克服：

1. 软件人才：工业企业的IT人才能够执行以过程效率和成本削减为导向的项目。这种人才不适合开发可提供卓越客户成果的、突破性的、新软件产品。为此，它们必须能够吸引世界级的创新者和软件工程师。对于年轻的软件人才来说，劳斯莱斯是否有跟Facebook和Google一样的吸引力呢？显然没有。如果是这样，那么工业巨头们要拿什么去吸引最优秀的人才呢？

2. 数字文化：工业企业和数字化企业的运作原理可谓大相径庭。硬件公司的特点包括产品开发周期长、六西格玛效率管理和销售周期长。软件公司则具有不同的特点：产品开发周期短、灵活性强和销售周期短。工业界必须要建立基于精益、灵活、简约、快速响应等理念的数字文化。对于传统工业公司来说，这是一个很高的要求。

3. 转型困局：数字化有可能会颠覆工业企业。数字化战略有三种方式可以蚕食“核心的”工业业务。首先，数据和洞见可以帮助提高机器的生产力；因此，数字化有可能蚕食未来的硬件销售。其次，数据和洞见提升了机器的可靠性;数字化因此有可能蚕食未来的服务收入。第三，软件订购和许可可能会使得客户选择自助式服务。目前的客户可能会终止或者重新谈判服务合同，潜在客户可能根本不会签订服务合同。总之，工业公司很难进行自我颠覆。

工业互联网的未来，将涉及包括科技公司和工业公司在内的各种参与者之间的通力合作。关键的问题在于：谁将占据领导地位，在这样的一个生态系统中提取最大的经济价值？工业公司会取得领先吗？还是数字原住民会取得领先？现在看来两者都有机会。

如果打赌的话，我会把赌注押在科技巨头而非老牌工业巨头身上。在工业互联网时代，将有利于数字公司的一个因素是，技术或者科学上的突破，大大降低了新晋者的进入门槛。例如，电池技术的突破使电动汽车成为可能。电动汽车的设计比内燃机汽车要简单得多，这使得特斯拉和比亚迪能够进入市场，尽管福特已经有数十年的专业造车经验。随着电动化和自动化驾驶的一同出现，谷歌、百度、苹果和Lyft等其他的科技公司也将能够进入汽车市场。喷气发动机和农用拖拉机的类似技术变化，也能够让科技巨头在这些行业占据一席之地。

更重要的是，亚马逊或谷歌有资源去掌握硬科学和获取客户关系，在工业互联网时代与工业巨头展开竞争。如果需要的话，它们也有足够的资源去进行相关的并购交易。

在这些科技巨头中，亚马逊在工业互联网时代最有可能成为赢家。它已经有过融合实体世界和数字世界的成功经验。亚马逊十分了解模拟产品的经济规律，且不会畏惧进行大规模的前期投资，不会担心增长放缓。它对全食超市（Whole Foods）的巨额收购和Amazon Go无人杂货店的实验就是很好的例子。亚马逊是每个人都害怕的公司，工业巨头也不例外。